De frustratiethermometer is een werkvorm die je in kunt zetten in de analysefase. Het geeft je inzicht in welke factoren een team belemmeren om een bepaalde prestatie te leveren. Vaak wordt er gedacht dat het aan de medewerkers ligt, alleen als je dieper in de situatie duikt en de juiste vragen stelt kom je erachter dat er andere knelpunten in de omgeving zijn. Het systeem van de organisatie werkt tegen. Dit is in eerste instantie minder goed zichtbaar. Je ziet tenslotte als eerst het gedrag van de medewerkers.

• “Ze communiceren niet met elkaar”
• “Ze gaan allemaal hun eigen weg”
• “Ze delen geen kennis en ervaringen met elkaar”

Allemaal interessante uitspraken. Ik ben dan altijd nieuwsgierig naar wat erachter schuilt. Wat is de reden dat het niet werkt? En kunnen we deze belemmeringen wegnemen, zodat het voor de organisatie beter wordt én het voor de medewerkers ook een stuk leuker wordt? Ben je benieuwd naar de werkvorm, lees dan vooral verder…

Hoe werkt de frustratiethermometer?

Deze werkvorm zet je in nadat je de vraag hebt geanalyseerd. Je weet welke prestatie nu niet gehaald wordt en wat de opdrachtgever wil bereiken. Voordat je na gaat denken over oplossingen zet je de frustratiethermometer in. Je weet dan beter wat er nodig is om het werkend te krijgen. Volg de volgende instructies voorafgaand, tijdens en na afloop.

Voorafgaand aan de frustratiethermometer

Je tekent een flip-over een thermometer met een gefrustreerd hoofd. Daaromheen plak je post-its met daarop factoren die een team kunnen belemmeren om een bepaalde prestatie te leveren. Ook plak je een paar lege post-its op de flip-over. De medewerkers kunnen dan namelijk ook nog zelf factoren invullen.

Welke factoren zet ik op de post-its?

Tijdens de gesprekken die je al hebt gevoerd heb je een beeld gekregen van de situatie. Vrij automatisch vul je dan mogelijke oorzaken in. Ik merk bij mezelf dat ik vaak voel wat er aan de hand zou kunnen zijn. Voor iedereen die dit herkent is dit een ultieme werkvorm om in te zetten, want je kunt letterlijk al jouw aannames en die van de opdrachtgever toetsen. Je vult dit aan met andere factoren, zoals:

• Het is niet duidelijk wat er verwacht wordt
• De processtappen zijn niet helder
• De procedures zijn te omslachtig
• Er zijn geen teamdoelen geformuleerd
• We beschikken niet over de juiste middelen
• Er is te weinig kennis binnen ons team
• De teamleden zijn niet bekwaam
• Het systeem werkt niet mee
• De strategie is niet verder doorvertaald
• Er is geen sturing op het proces
• Verantwoordelijkheden zijn niet belegd
• Er is te weinig tijd om de prestatie te leveren
• Er zijn geen negatieve consequenties
• Het is niet duidelijk wanneer je het goed doet
• Het is onduidelijk wanneer actie gewenst is

Deze kun je specificeren naar de situatie. Bijvoorbeeld bij ‘de verantwoordelijkheden zijn niet belegd’ specificeer je het naar: ‘iedereen wil er een zegje over doen’ of misschien beter: ‘het duurt te lang voordat er eindelijk goedkeuring is’.

Tijdens de frustratiethermometer

Je introduceert de frustratiethermometer en geeft de opdracht om gezamenlijk te bepalen welke factoren belemmerend werken en waar deze op de thermometer komen te staan. Plaats je de post-it bovenaan dan werkt het heel erg belemmerend. Wordt het onderaan geplaatst dan heeft het team er weinig tot geen last van. Als procesbegeleider stel je vragen:

• Wat maakt het dat jullie deze bovenaan in de thermometer plaatsen?
• Kun jullie een situatie benoemen?
• Wat gebeurde er toen precies?

Je faciliteert het proces. Vraagt door en vat samen. Je betrekt de stille mensen door hen ook aan het woord te laten. Je kapt gesprekken af als het teveel afwijkt van de context. En aan het einde kun je ook vragen stellen als:

• Als je dit zo bekijkt. Wat heb je dan nodig om je werk nog beter te kunnen doen?
• Wat kunnen oplossingen zijn om deze belemmeringen weg te nemen?
• Wat helpt jullie als team vooruit?

Na afloop van de frustratiethermometer

Je hebt een lijst met factoren die door het team geprioriteerd zijn. En nu? Ga je in gesprek met de opdrachtgever om de resultaten te bespreken. Je bent nu beter in staat om advies te geven over wat er echt nodig is.

Dus wat levert het op?

Een standaard reflex is om een oplossing te bedenken, zonder goed in beeld te hebben wat de oorzaken zijn. Je investeert dan in iets waarvan je niet zeker weet of het bij gaat dragen aan betere prestaties. Met de frustratiethermometer voorkom je dit. Daarnaast voelen de medewerkers zich gehoord. En als uiteindelijk de omstandigheden verbeteren wordt het als het goed is ook makkelijk om de gewenste resultaten als team te bereiken. Goed voor de organisatie en leuker voor de medewerkers.

Ondanks dat ik het zelf ook fijn vind om te kijken naar dat wat al goed gaat, merkte ik tijdens het inzetten van deze vorm dat het ook goed werkt om stil te staan bij dat wat belemmerd. Hoe zou jij deze werkvorm inzetten? Ik ben benieuwd…