3 nieuwjaarswensen om de performance van je organisatie te verbeteren

performance-verbetering-nieuwjaarswens

Een waardevolle ontmoeting in 2018 was die met Guus van Deelen. Er werd een interview met hem geplaatst op de website van EMC Performance. Mijn interesse werd gewekt door zijn kijk op het vakgebied waarbij je L&D zo inricht dat het bijdraagt aan de doelstellingen van de organisatie. Een performance gerichte benadering waarbij je niet meteen in de valkuil stapt om opleiden te zien als dé oplossing. Samen met Guus breng ik drie wensen voor het nieuwe jaar uit voor alle mensen die aankomend jaar een performance verbetering als wens hebben. Iedereen die wil oplossen in plaats van opleiden.

Wens 1: maak inzichtelijk wat je wilt bereiken

Welke resultaten wil je in 2019 bereiken? Welke doel staat er centraal? Of waar lig je wakker van? En wat is het probleem wat je opgelost wilt hebben? We nemen je mee in een voorbeeld.

In gesprek met een manager werd de ambitie geuit om in het nieuwe jaar een training klantgericht communiceren te organiseren voor alle medewerkers van de afdeling. De manager zei: ‘het zou mooi zijn als de medewerkers tijdens de training van en met elkaar gaan leren, dat lijkt mij waardevol voor de toekomst.’ Toen de vraag werd gesteld waarom de manager dat wilde kwam het antwoord: ‘nou ja, intern verloopt het niet soepel en met externe stakeholders verloopt het eigenlijk ook niet vlekkeloos.’ De manager gaf hiermee een mooie hint om op door te vragen. Wat bleek is dat ze vaak het commentaar van de externe stakeholders krijgen dat ze te laat betrokken worden, waardoor ze het gevoel hebben dat ze geen invloed meer hebben. De manager gaf aan dat ze hierdoor regelmatig nieuwe opdrachten verliezen aan de concurrent. Best heftig om op deze manier omzet mis te lopen. Toen er stil werd gestaan bij wat de manager in 2019 wilde bereiken kwam het antwoord: ‘ik wil dat de tevredenheid van de externe stakeholders verhoogt. Op het onderdeel samenwerking en communicatie scoren we nu een 6,2. Het liefst zie ik dit groeien naar een 8. Ook zou het mooi zijn als we daardoor meer nieuwe opdrachten binnenhalen.’

In het voorbeeld hierboven wordt het doel steeds duidelijker. Waarbij je aan het begin ziet dat opleiden als het doel wordt gezien, wordt in het gesprek duidelijk dat er andere doelen zijn. Er ontstaat een ander gesprek en het is maar de vraag of het met een training op te lossen is. Het is nog niet duidelijk of het met een gebrek aan kennis en kunde van medewerkers te maken heeft.

Wens 2: holistisch onderzoek naar de grondoorzaken

Eighty-five percent of the reasons for failure are deficiencies in the system and process rather than the employee. The role of the management is to change the process rather than badgering individuals to do better. – Edward Deming

Als je gaat investeren in opleiden betekent dit dat er een te kort aan kennis, inzicht, vaardigheden of attitude bij medewerkers is wat tot achterblijvende resultaten leidt. Een te kort hieraan is zelden het enige probleem wat deze achterblijvende resultaten veroorzaakt. Ga na: als het leven ervan afhangt, kunnen ze het dan nog steeds niet? Of zijn er andere oorzaken. In het eerder genoemde voorbeeld kan het zomaar zijn dat:

  • Er een werkproces is waarin de processtappen niet inzichtelijk zijn gemaakt. Welke externe stakeholder betrek ik wanneer, zodat ze nog voldoende invloed hebben op het eindresultaat.
  • Ongewenst gedrag wat gestimuleerd wordt óf zelfs beloond wordt op korte termijn. Bijvoorbeeld wanneer je elke keer complimenten krijgt als je een project sneller afhandelt dan het aantal uren wat je ervoor gekregen hebt.
  • Of misschien is de doelstelling van de organisatie wel duidelijk alleen niet doorvertaald naar wat dit betekent voor de afdeling.

Als een échte Sherlock Holmes breng je de blokkades in kaart. Je wint informatie in bij zowel managers als medewerkers en analyseert de situatie vanuit verschillende invalshoeken. Guus presenteerde het negenveldenmodel van Geary Rummler. Dit helpt je om een vraag holistisch te benaderen, uit je opleidingsreflex te blijven en maakt inzichtelijk dat er bijna altijd een samenhangend pakket aan maatregelen nodig is om het doel dat je voor ogen hebt te bereiken.

performance-verbetering-oorzaken

Wens 3: de werkplek als ideale leeromgeving

Het is niet gek dat je meteen aan een training denkt om bijvoorbeeld de communicatie in je team te verbeteren. Dat is tenslotte de meest bekende vorm van leren, daarnaast hebben we van kinds af aan in schoolbanken geleerd dat leren daar plaatsvindt.

De werkplek als ideale leeromgeving om je prestaties te verbeteren is steeds meer op de achtergrond geraakt. Vroeger. In de middeleeuwen was het heel gewoon dat werken en leren hand in hand gingen. Er was een meester die het voordeed en een gezel die het nadeed. Dit gaf de mogelijkheid om direct vragen te stellen bij onduidelijkheden en feedback te krijgen als het niet helemaal goed was gegaan. Vanaf de industriële revolutie is de focus veranderd naar meer formelere vormen van leren. Groepen arbeiders uit fabrieken werden opgeleid om nog productiever te kunnen zijn. In de gouden eeuw is dit nog verder uitgegroeid.

Het is onlogisch om mensen uit de realiteit te halen, ze in een kunstmatige omgeving wat te leren, om het daarna weer in de realiteit toe te passen. Als er geleerd moet worden, doe dat dan zo dicht mogelijk bij de praktijk:

  • Op de werkplek
  • Op het moment dat het speelt
  • Directe feedback wat wel en niet goed gaat

In de praktijk is dit niet altijd mogelijk, maar laat dit in je ontwerp wel het vertrekpunt zijn. Liever geen training buiten de praktijk, mits het echt niet anders kan.

Meer weten?

Als je dit interessant vindt is het boek 70/20/10 100% performance een aanrader. Ter inspiratie ook nog de blog over de presentatie van Bob Mosher op Next Learning met zijn oproep om de medewerkers op het moment dat zij dat nodig hebben te voorzien van de juiste informatie. En omdat ik Guus ook van harte kan aanbevelen een verwijzing naar zijn tweedaagse leertraject ‘van opleiden naar oplossen’ waarin je op een praktische manier leert hoe jij je impact op organisatieresultaten kunt vergroten.

 

Krabbel-Britt

Deel mijn blog met anderen via:
Tweet about this on Twitter
Twitter
Share on Facebook
Facebook
Email this to someone
email
Share on LinkedIn
Linkedin

1 reactie

  1. Pingback: Hoe de five times why methode jou als L&D'er helpt om impact te maken

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *