Soms heb je dat, dat iemand je écht raakt met een verhaal. Dat had ik toen Jaap Boonstra, arbeids- en organisatiepsycholoog en hoogleraar, ons spelenderwijs meenam in de presentatie van zijn nieuwe boek: ‘Veranderen als samenspel.’ Vanuit zijn jarenlange ervaring heeft hij ons meegenomen in zijn positieve kijk op het veranderen en vernieuwen van organisaties. Ik ga je meenemen in het spelmodel wat Jaap heeft ontwikkeld.
Het spelmodel voor verandering
Spelen en veranderen? Een metafoor die bij voorbaat al wat weerstand op kan roepen omdat er bij een spel vaak ook verliezers zijn. Dat is niet de insteek. De spelende mens, in het Latijns ook wel homo ludens genoemd, gaat over elkaar ontmoeten ondanks dat je elkaar niet kent. Samen een avontuur aangaan, zelf je doelen bepalen en de spelregels verzinnen. Lol, lachen en plezier maken. Jaap bepleit: ‘mensen die spelen zijn gelukkiger, gezonder, creatiever en innovatiever.’ Als het dit oplevert, wat kunnen wij dan als leerprofessionals doen om de mensen in organisaties te laten spelen?
Mensen die spelen zijn gelukkiger, gezonder, creatiever en innovatiever.
Het spelmodel introduceert een taal om verandering in samenspel met elkaar vorm te geven. Zie hieronder een afbeelding van het model:
Het speelveld
Alle organisaties hebben te maken met ontwikkelingen op het speelveld die verandering stimuleren. Door het speelveld te verkennen maak je samen inzichtelijk wat er om je heen gebeurt. Wat speelt er allemaal in de buitenwereld? Wat komt er allemaal op je af in het dagelijks werk? In samenspel deze informatie verzamelen zorgt voor een gezamenlijk beeld. Ook laat het zien met welke spelers je allemaal te maken hebt.
De wereld waarin de organisatie zich bevindt
Begrijpen in wat voor een wereld de organisatie zich bevindt helpt om de toekomst voor je te zien. Is het eenvoudig en voorspelbaar, complex maar te begrijpen, dynamisch of zelfs chaotisch? Bij elke dynamiek passen andere handelingsperspectieven. Een tof voorbeeld in een dynamische wereld is de ‘jatsubsidie’ om ‘new practices’ te vinden. Je geeft mensen een zak met geld en tijd om op zoek te gaan naar nieuwe inzichten die helpen om je te kunnen kwalificeren voor de toekomst. Gesprekken voeren en overal kleine tips achterhalen die je samenbrengt. Dit kan ik wel gebruiken en dit niet. Bij een dynamische wereld gaat het niet over klassiek opleiden. Wel over experimenteren, reflecteren en leren.
Spelers
Besef je goed met wie je te maken hebt in, rondom en buiten je werk. Door samen inzichtelijk te maken welke spelers er zijn op het speelveld en wat daarvan de belangen zijn doe je waardevolle inzichten op die je kunt benutten als bron voor vernieuwing. Er zijn altijd meerdere spelers die elkaar bewust of onbewust beïnvloeden, die tegenstrijdige belangen hebben of nou juist heel veel verschillende. Dit brengt spanning met zich mee. Je betreedt de plek der moeite. De volgende vragen helpen je om dit onderdeel inzichtelijk te maken:
- Welke groepen spelen een rol bij het probleem?
- Welke groepen zijn nodig voor een oplossing?
- Wat is het belang van de verschillende groepen?
- Welke machtsmiddelen kunnen spelers inzetten?
- Wat zijn de urgentie en emotie van de groepen?
- Welke spelers hebben al initiatieven genomen?
- Welke onderlinge verhoudingen bestaan er?
Spelambitie
Het is lastig om verandering vorm te geven als je niet weet waar je staat en waar je naartoe gaat. De spelambitie geeft richting. Dit maakt het makkelijker voor medewerkers omdat het houvast biedt. De ambitie bestaat uit vier onderdelen:
- Betekenis: hier gaan we voor
- Waarden: hier staan we voor
- Uniciteit: hier blinken we in uit
- Positionering: dit is onze externe kracht
Spelpatroon
Culture eats strategy for breakfast. In een half jaar heb je een strategie ontwikkeld. Een verandering op papier. En dan? Dan heb je cultuur. De gewoontes in de organisatie zijn diep verankerd als de wortels van een boom. Allerlei vertakkingen maken het ingewikkeld. Durf jij de cultuur bloot te leggen? Deze in beeld te brengen? Het achterhalen van spelpatronen is een doorlopend proces van waarnemen en betekenisgeven.
Als je altijd als organisatie moet bezuinigen en je wilt dat medewerkers ineens geld gaan uitgeven, dan komen daar nieuwe vaardigheden bij kijken. Dit zijn ze niet gewend. Oude gewoontes werken dan belemmerend, aldus Jaap.
Spelidee
Als je doet wat je altijd deed, krijg je wat je altijd kreeg. Je kunt in verschillende situaties verschillende veranderaanpakken kiezen. Er is geen beste manier van veranderen die altijd werkt. Je hebt:
- Machtsstrategie
- Rationele strategie
- Onderhandelingsstrategie
- Motivatiestrategie
- Leerstrategie
- Dialoogstrategie
Spelverdeling
Voor daadwerkelijke verandering is het gewenst om spelers te betrekken die met elkaar samenwerken in een systeem waar de verandering tot leven komt. De valkuil is om te veel spelers te betrekken, waardoor je wat meer afstand ervaart en afwacht in plaats van aan de slag gaat. In het boek wordt heel duidelijk zichtbaar welke rollen er allemaal zijn naast de standaard rollen uit het management, veranderkundige adviseurs en projectleiders. De vragen die centraal staan zijn:
- Wie heb je nodig om het spel effectief te spelen?
- Wie trekt de activiteiten?
- Waar vallen de beslissingen?
- En hoe organiseren we het samenspel?
Spelvormen
Er zijn verschillende soorten spelvormen die stuk voor stuk veel kracht hebben. Bij complexe vraagstukken is vaak een combinatie van verschillende vormen nodig, waardoor het effect toeneemt en er echt beweging komt. De spelvormen stammen af van het spelidee en de combinatie van veranderstrategieën die gekozen zijn. Er zijn zes soorten:
- Macht inzetten
- Systemen en structuren wijzigen
- Conflicten hanteren
- Motivatie aanspreken
- Leren versterken
- Dialoog aangaan
Spelers met beperkte kennis van activiteiten en ondersteunende acties kiezen in de praktijk vaak voor de bekende weg in plaats van de meest geschikte spelvorm in een specifieke situatie toe te passen. Iets wat wij als leerprofessional natuurlijk ook regelmatig tegenkomen als er een verzoek binnenkomt voor een training voor een team. Gaat een training het probleem oplossen? Of zijn er andere interventies nodig?
Spelbeleving
Om plezier te beleven aan het spel helpt het om de voortgang zichtbaar te maken en toekomstambities met elkaar te delen. Bij de beleving kun je kijken naar de bovenstroom en onderstroom. Een verandering zien als rationeel en planmatig proces waarbij het gevoel en de emotie van de medewerkers wordt vergeten, focust zich op de bovenstroom. Een benadering vanuit je hoofd in plaats van met je hart. Bijvoorbeeld wanneer het topmanagement steeds inzoomt op wat er allemaal fout gaat en daarmee hoopt de urgentie bij de medewerkers om te veranderen te vergroten. Dit kan veel frustratie opleveren in de onderstroom. Veel organisaties vergeten de onderstroom. De gevoelens en emoties worden dan niet of nauwelijks meegenomen. Wat zou het met jou vertrouwen doen als je alleen maar te horen krijgt dat alles fout is?
Belangrijkste succesfactor van verandering en vernieuwing in organisaties is volgens Jaap dat het geen cultuurverandering wordt genoemd. Dit heeft negatieve effecten op de beleving.
Tot slot: samen sta je nooit alleen
Naast dat de inhoud mij heel erg aanspreekt, is Jaap ook in staat om je te boeien met persoonlijke verhalen. Hij heeft mij geraakt met het verhaal over Reinier. Een ongelukkige jongen die zichzelf enorm opgesloten voelde. Die de overtuiging had dat hij niet goed genoeg kon zingen, terwijl hij mensen raken met woorden het allermooiste vond. Met zijn talent terecht is gekomen op het conservatorium waar hij een geweldige ontwikkeling heeft doorgemaakt. Alleen in zijn laatste jaar kreeg hij een ziekte aan zijn stembanden waardoor hij niet meer kon zingen. Een forse tegenslag waar hij toch uit is gekomen. Reinier is afgestudeerd door samen te spelen met anderen. Zijn stem was dan misschien niet meer je van het, maar wat een prachtig concert hebben ze neergezet. Ik zat met een brok in mijn keel te luisteren.
Samen sta je nooit alleen!
